Comment naviguer dans un futur incertain ?
Appréhender la complexité de notre monde pour imaginer la mobilité de demain
Un environnement incertain
L’environnement des activités dans le domaine de la mobilité évolue rapidement : conjoncture économique, nouvelles attentes des clients, nouveaux acteurs sur les marchés de la mobilité (plateformes, etc.). À plus long terme, les changements technologiques (véhicule autonome, IA, etc.), le développement des plateformes de service, les politiques de lutte contre la pollution atmosphérique et le changement climatique, etc. sont susceptibles de bouleverser profondément nos marchés.
Eclairer la prise de décision en imaginant l’imaginable
Les décisions d’investissement doivent prendre en compte ces incertitudes. La prospective permet d’éclairer un avenir par définition imprévisible pour guider la décision et permettre de mieux la justifier auprès de l’ensemble des parties prenantes. L’objectif de la démarche n’est pas d’élaborer des scénarios souhaitables ou probables. Les scénarios ne sont en aucune manière des prévisions ou des modèles prédictifs. Leur principal objectif est d’ouvrir le champ des possibles. Les scénarios sont des histoires indépendantes les unes des autres, décrivant un ensemble restreint de futurs alternatifs, pertinents et plausibles, ainsi que le chemin qui y mène. Une fois délimité ce champ des possibles, une stratégie « robuste » peut être définie.
Pour explorer ces sujets, nous avons organisé notre dernier YouMeO Club autour des démarches de prospective stratégique appliquées aux enjeux de mobilité. À cette occasion, nous avons pu obtenir les témoignages riches et variés de 4 organisations différentes :
- Air France-KLM (François Delabre, Directeur Corporate Strategy),
- la SNCF (Grégoire Marlot, Directeur de la Stratégie),
- les Chemins de Fer Suisses (Matthias Hofmann, Directeur Scénarios prospectifs),
- l’Union Internationale des Transports Publics (Sylvain Haon, Directeur Knowledge & Membership Services)
Réunis pour répondre à la question ‘comment naviguer dans un futur incertain’, nous avons découvert les approches mises en œuvre par ces 4 organisations pour mieux appréhender la complexité de notre monde et imaginer la mobilité de demain.
La conversation tournait autour des questions suivantes :
- Comment penser son avenir dans un contexte en pleine mutation ?
- En quoi la prospective stratégique peut-elle être utile ?
- Quels en sont les impacts et les résultats concrets ?
Nos partenaires ont ainsi partagé 4 initiatives innovantes qui ont permis d’engager de meilleures conversations stratégiques au sein de leurs organisations et avec leurs parties prenantes et ainsi les rendre plus résilientes et mieux préparées pour l’avenir inévitablement plein de surprises …
Pour commencer, pouvez-vous nous raconter le point de départ de votre projet ? Quel a été l’élément déclencheur et l’enjeu principal de la démarche que vous avez initiée ?
SNCF (Grégoire Marlot):
Le ferroviaire existe depuis 200 ans. Au départ, ce mode s’est imposé naturellement et a dessiné les territoires. Puis, le ferroviaire a décliné avec l’arrivée et la croissance de l’automobile. Il a trouvé un renouveau ces dernières années grâce à la grande vitesse et à la question du transport urbain (mass transit).
Ce qui est toujours frappant dans ferroviaire, c’est que les gens sont ancrés dans une réalité qui leur paraît immuable. Mais la durée de vie d’un train est de 30 ans, et celle des infrastructures ferroviaires de parfois 70 ans.
Avec des investissement très lourds et sur des enjeux temporels aussi longs — alors que nous sommes dans un environnement qui change vite tous les jours avec la montée en puissance des nouvelles mobilités, rendues possibles par les nouvelles technologie et le digital et qui bouleversent notre rapport à la mobilité (covoiturage, bus, transport aérien low cost) — il est très compliqué d’évaluer la pertinence des solutions choisies aujourd’hui. On se rend de plus en plus compte que les modèles que nous utilisons aujourd’hui pour prendre nos décisions d’investissement sont complètement déterministes, alors que l’environnement est de plus en plus incertain. La question pour nous était donc de savoir comment faire rentrer un peu d’incertitude dans ces modèles déterministes. Et l’approche du scénario planning nous semble un bon point de départ pour ça.
CFF (Matthias Hofmann)
Dans notre cas, il y a beaucoup de similitudes avec la SNCF. Ce n’est pas étonnant, on peut considérer la CFF comme la petite sœur de la SNCF et nous évoluons dans le même univers.
En Suisse, il y a aujourd’hui une vingtaine d’opérateurs ferroviaires, et les CFF sont l’entreprise ferroviaire historique et reste à date le plus grand opérateur. Les CFF sont une une société intégrée et présente sur toutes les marchés du ferroviaire : transport des voyageurs, fret, gestion d’infrastructures, immobilier, …
Nous avons décidé de développer des scénarios prospectifs pour des usages internes, notamment pour tester la robustesse de nos grands programmes stratégiques et identifier des priorités en matière de développement et d’innovation. Mais nous les avons utilisés aussi plus largement pour partager notre vision sur l’avenir de la mobilité avec un écosystème de partenaires externes, y compris le ministère des transports.
Au travers de ce travail prospectif, nous avons pu contribuer à une prise de conscience au niveau du groupe des impacts potentiels des nouvelles technologies et des changements sociétaux sur l’évolution des marchés de la mobilité. Nous pensons que ces mutations vont complètement changer la donne pour les acteurs en place et nous avons décidé de faire face aux transformations et de préparer les CFF en fonction.
UITP (Sylvain Haon)
L’Union Internationale des Transports Publics (UITP) est une association à caractère international créée en 1885, et ayant pour domaine d’activité l’organisation et la réglementation des transports publics mondiaux. Elle regroupe des autorités politiques, des exploitants de sociétés de transport public, des instituts scientifiques et des prestataires de services et de l’industrie du transport public. L’UITP rassemble quelques 1400 entreprises membres de 96 pays désirant coopérer sur une échelle mondiale, tout en partageant leur expérience et leur savoir-faire en matière de mobilité urbaine.
En 2014, nous nous sommes aperçus que nous travaillions sur beaucoup de sujets, mais qu’il nous manquait une vision globale et cohérente sur l’évolution de la mobilité. L’UITP n’avait pas de narratif pour le secteur, pas de message global.
Par ailleurs, nous avons aussi un fort enjeu d’interpellation et d’engagement de nos membres par rapport aux activités de l’association. Avec une couverture globale et des réalités régionales et locales assez différentes, nous avons ressenti une forme de fragmentation des initiatives qui a renforcée le besoin d’élaboration d’une vision plus globale et orientée vers le futur.
Ces enjeux de positionnement de l’association dans un secteur en pleine mutation nous ont amené en 2014 à lancer un premier travail sur les tendances du secteur et a ainsi permis de positionner l’UITP sur des sujets qui n’étaient plus uniquement liés à la technique du transport public. Depuis, nous avons publié un rapport sur les tendances en 2015 et en 2017. Actuellement, nous sommes en train de préparer la publication de la troisième édition pour début 2019.
Air France-KLM (François Delabre)
Les compagnies aériennes Air France et KLM sont également des entreprises très anciennes, avec plus de 85 ans d’existence. Nous évoluons dans un univers très capitalistique, avec des investissements. En même temps, c’est un business de service, très intense en ressources humaines.
Aujourd’hui, le groupe développe régulièrement sa vision à long-terme qui se traduit dans un plan stratégique à 3 ou 5 ans. C’est une démarche assez classique, avec un séminaire COMEX qui détermine les grandes orientations et un processus de déclinaison de ces orientations dans les business lines par la suite.
La nature imposée de cet exercice fait que chacun travaille en silos et que cela devient vite assez technique car nous constatons un fort biais en matière de quantification et de modélisation. On cherche souvent à cacher les incertitudes réelles dans le contexte par l’élaboration des modèles assez complexes, qui rassurent les différentes parties prenantes. Bien souvent, ces modèles font que tirer les traits des évolutions passées et les projettent dans l’avenir.
Mais dans un contexte qui change de plus en plus vite et dans une économie globale de plus en plus connectée, nous avons besoin d’autre chose. Nous avons donc décidé d’élaborer des scénarios de rupture, même si on ne sait pas les quantifier. C’est quelque chose qui manquait sur le plan stratégique et que nous voulions tester. Par ailleurs, il manquait un côté participatif à cet exercice stratégique pour aligner l’ensemble des managers autour d’une vision globale et cohérente par rapport à ces trends. La démarche était donc pour nous aussi un bon moyen pour créer de l’alignement stratégique.
Pouvez-vous nous décrire plus concrètement la démarche que vous avez menée ?
Air France-KLM (François Delabre)
Le transport aérien évolue dans un contexte de plus en plus concurrentiel et incertain. C’est une industrie extrêmement cyclique, et si on regarde ce qui s’est passé ces 30 ou 40 dernières années, on peut se dire, de façon purement statistique, que la probabilité, dans les 5 ans à venir, que le secteur soit affecté par une crise qui aurait des répercussions majeures sur notre activité, est très significative.
Par le passé, nous avons eu la crise financière et de l’Euro, le 11 septembre, et encore avant les chocs pétroliers, etc… sans compter l’impact de la hausse du baril il y a quelques années. Tout cela malheureusement on ne peut pas le prédire, juste savoir que l’imprévu est certainement au menu des prochaines années.
Notre façon d’aborder le scenario planning n’a pas été d’imaginer un certain nombre de contextes et de faire un plan stratégique complet pour chacun de ces scénarios. Cela a été surtout d’imaginer des futurs différents, et d’identifier les grandes implications transverses communes à tous les scénarios. Par exemple l’intégration du transport aérien dans un schéma plus large de mobilité est un point qui est ressorti quelque soit le scénario. Ou encore le rôle que peuvent jouer les plateformes dans le monde du transport aérien, avec pour cette exemple des implications différentes selon les scénarios. Mais le thème ressortait fortement dans tous les cas.
Un des points pratiques de la démarche que nous avons retenue, c’est que paradoxalement ce n’est pas tant la pertinence des scénarios qui compte (il y aura toujours des avis subjectifs pour dire que tel ou tel scénario est très improbable, ou qu’il manque des scénarios), mais le fait qu’ils soient ‘orthogonaux’, c’est à dire qu’ils décrivent un spectre large de possibles futurs distincts. C’est ce qui enrichit la réflexion stratégique. En plus de l’approche scénario planning nous avons réalisé un wargame stratégique en impliquant les membres des 3 COMEX du groupe Air France-KLM. L’objectif premier a été de créer un cadre de dialogue stratégique ludique et décadrant pour permettre aux leaders de l’entreprise d’explorer certains sujets stratégiques pour le groupe, tout en créant un moment de teambuilding fort.
Pour un groupe de leaders, se challenger mutuellement, c’est très important, mais cela peut être difficile à mettre en place de manière constructive. Pour cela, le wargame est un exercice très utile, car la méthode autorise explicitement les participants à aller au delà de leurs champs d’expertise. Puisqu’on joue un rôle, on a davantage le droit de se tromper. L’approche permet également de challenger directement les idées des autres, puisque les personnes concernées par nos remarques ne seront pas personnellement mises en cause (ce n’est qu’un jeu) et à “rêver”, c’est à dire à s’affranchir des contraintes financières, sociales etc. et donc à raisonner de manière non contrainte.
Se mettre dans la peau des compétiteurs pour mieux comprendre son environnement et imaginer des actions stratégiques en conséquence s’est avéré être une très bonne façon d’impulser des conversations stratégiques au plus haut niveau de l’entreprise. Le format a permis aux membres du COMEX de faire valoir leurs intuitions et de mieux partager leurs différents points de vue sur des sujets stratégiques. Ce qui a été très drôle, c’est de voir des gens soutenir des thèses qu’ils combattent habituellement, et de s’en faire les meilleurs défenseurs.
CFF (Matthias Hofmann)
Nous avons fait participer une quinzaine de personnes à la construction de nos scénarios. C’était un exercice rapide sur 3 mois car nous avions une attente de notre CEO de produire les scénarios rapidement.
Avec cette première version des scénarios, nous agissons à différents niveaux. D’abord, nous avons engagé de nombreuses interactions avec la direction de l’entreprise afin de faire découvrir les scénarios avec le plus de créative possible. Dans ce cadre, nous les avons fait construire les scénarios en Lego et nous élaborons actuellement un jeu nous permettant de discuter des effets des scénarios sur le positionnement stratégique des CFF. Pour pouvoir engager l’ensemble de la direction sur ce sujet, nous bénéficions d’un grand support de notre CEO, c’est lui le principal sponsor de la démarche.
Par ailleurs, nous avons développé une méthode de wind-tunneling ou stress-testing, nous permettant de discuter des effets possibles des scénarios sur nos grands programmes stratégiques. Dans des workshops de deux demi-journées nous présentons d’abord les scénarios et discutons ensuite de leurs impacts possibles sur les objectifs et les hypothèses faites dans le cadre de ces programmes, et de prendre des mesures correctives si nécessaires. Cela nous donne des enseignements sur la robustesse des programmes vis-à-vis des différents scénarios et de les adapter si besoin.
Enfin, nous formons nos cadres intermédiaires qui sont souvent en charge des principales initiatives stratégiques sur la prospective stratégique et le scénario planning. Dans des sessions de formation de 1 à 2 journées nous les formons à la création de scénarios et développons avec eux des scénarios spécifiques. L’objectif est que toutes les grandes décisions stratégiques prises au sein de CFF se réfèrent d’une manière structurée aux scénarios. Pour plonger rapidement dans les scénarios, nous avons élaboré différents moyens de communication, par exemple un film et un jeu qui permettent de reconstruire les scénarios en partant des principaux facteurs de changement dans l’environnement. En 2019, nous allons actualiser les scénarios en approfondissant certaines questions clés comme le futur du marché de travail et la diffusion des véhicules autonomes. L’élaboration de ces approfondissements thématiques sera faite en grande partie par nos experts internes et en faisant participer les membres de la direction via des interviews.
SNCF (Grégoire Marlot):
En engageant notre démarche, nous avons eu une forte volonté d’établir une approche particulièrement participative. L’idée était d’utiliser un collectif d’économistes internes pour mener une réflexion prospective de manière collective.
Comme les membres de ce collectif viennent de toutes les branches du groupe SNCF, cette approche a permis de croiser des regards différents et d’arriver à des choses assez différentes de ce qu’on voit d’habitude.
L’enjeu était de démontrer que l’avenir n’est pas déterminé, qu’il y a plein de scénarios très différents mais tous plausibles. On n’est pas crédible quand on arrive avec des modèles déjà tout prêts. L’apprentissage est plus fort si on passe par cette phase de co-construction des scénarios pour arriver à des visions plus contrastées.
En même temps, il faut éviter de diverger dans des directions trop hypothétiques, pour éviter que les gens décrochent. C’est très important de donner un cadre, d’avoir une méthodologie robuste pour permettre aux participants de toucher du doigt cette incertitude sans tomber dans l’utopie.
UITP (Sylvain Haon)
Nous en sommes à notre 3ème édition de notre trends report. C’est à chaque fois pour l’UITP une très bonne opportunité d’attirer l’attention de nos membres sur des tendances qui ont une influence croissante et très importante sur leurs opérations et le développement de leurs activités.
Il s’agit aussi d’illustrer la dimension globale de certaines tendances et de montrer les réponses apportées par certains leaders du secteur afin d’inciter les autres acteurs à réagir également. D’une certaine manière, c’est notre façon d’aider les membres à se préparer à un contexte qui change et d’influencer l’agenda du secteur des transports publics au niveau global, en identifiant et mettant sur la table les sujets structurants pour les membres de l’UITP dans l’avenir.
Cette année nous avons choisi d’élaborer le rapport de manière beaucoup plus participative en impliquant nos membres au travers des sessions de co-création et d’idéation. Cette approche est notre réponse à la nécessité de s’assurer que les membres s’approprient le travail et en deviennent des ambassadeurs. Cela permet aussi de mieux impliquer nos membres (entreprises et autorités de transports urbains) au plus haut niveau et de bénéficier de leur contribution et visions respectives.
