La stratégie digitale, ça n'existe pas !
C’est bien connu, en matière de digital, « the winner takes all ». Dans notre précédent article sur la fin des start-ups, nous expliquions ainsi pourquoi les start-ups ne se battaient désormais plus à armes égales avec les géants du web que sont les GAFAM, NATU, BATX… Mais les grands groupes se trouvent souvent bien plus démunis que les start-ups dans la bataille – plus subtile mais tout aussi fatale – que leur livrent ces géants du web.
Alors on se rassure en nommant un CDO (Chief Digital Officer), en élaborant une belle stratégie digitale, en lançant quelques nouvelles apps, en faisant des partenariats avec des start-ups et en communiquant sur les réseaux sociaux… Mais au final, après avoir fait un peu de bruit, on finit par se demander si tout cela va suffire pour peser dans ce nouveau monde digital.
Heureusement il n’y a aucune fatalité, à qui sait prendre le sujet par le bon bout. Alors allons-y !
Tout d’abord, en matière de digital, la véritable menace est le bouleversement du partage de la valeur.
Celui-ci peut prendre notamment deux formes :
- Une disruption en termes d’offre (bien souvent avec de nouveaux modèles asset-light et s’appuyant sur la désintermédiation des acteurs traditionnels) : c’est la SNCF concurrencée par Blablacar, ce sont les taxis concurrencés par Uber, ce sont les agences immobilières concurrencées par Le Bon Coin… Grâce à de la data collectée en temps réel et grâce à la mise en relation à coût zéro, le digital permet ainsi d’inventer de nouveaux modèles plus agiles, plus efficaces et plus personnalisés, en supprimant tous les intermédiaires.
- Une disruption en termes de distribution (grâce aux interfaces digitales) : c’est la Fnac face à Amazon, ce sont les agences de voyage face à Booking, ce sont les médias en ligne face aux médias traditionnels… Dans la nouvelle ère digitale, l’attention des utilisateurs est devenue la principale rareté et les géants du web se sont engagés dans une guerre d’un nouveau genre pour capter et monopoliser l’attention des utilisateurs, au détriment des grands groupes qui perdent peu à peu le lien avec leurs clients finaux.
Parfois bien sûr les deux effets se combinent : AccorHotel perd des parts de marché face à Airbnb (disruption en termes d’offre) et face à Booking ou Expedia (disruption dans la distribution qui passe maintenant par de nouveaux canaux digitaux capturant une part importante de la valeur).
Dans de telles situations, les grands groupes en question lancent parfois d’ultimes tentatives désespérées, à l’instar d’Accor Hotel qui a cherché à contrer Booking, Expedia et AirBnb en lançant une marketplace ouverte à des hôtels indépendants. Mais c’est souvent trop tard… Ainsi, 3 ans après le lancement de la marketplace d’Accor, les résultats ne sont pas au rendez-vous et la marketplace est finalement fermée. En effet, pourquoi se battre avec les armes de son adversaire, plutôt que de choisir les siennes ?
Quelles options stratégiques pour un grand groupe ?
De nombreuses options stratégiques – non exclusives – s’offrent aux grands groupes, afin de tirer leur épingle du jeu dans la nouvelle guerre livrée par les géants du web. En voici un petit échantillon parmi nos préférées !
Option 1 : Mettre à niveau rapidement son expérience client
Lorsque l’entreprise garde encore un lien important avec ses clients finaux, il s’agit d’essayer par tous les moyens de le conserver le plus longtemps possible en appliquant les mêmes standards que les géants du web : c’est ce qu’ont fait par exemple les banques en développant des applications bancaires simples et intuitives. Cela n’empêchera pas un géant du web ou une start-up comme Bankin (les fameux « agrégateurs bancaires ») de rafler un jour la mise en proposant une application bancaire drastiquement plus simple et efficace. Bien sûr, le succès d’une telle stratégie dépend largement du timing : Taxi G7 a certes développé une application aux standards d’Uber mais bien tard, et l’hémorragie était déjà trop avancée. Alors pour être agile et aller vite, la meilleure stratégie peut parfois consister à racheter des start-ups ayant développé des services innovants et à les intégrer dans son offre et son expérience client, afin de capter le « first mover » ou « fast follower advantage ». C’est ce qu’a fait par exemple le Crédit Agricole, Crédit Mutuelle Arkea et la MAIF en prenant une participation dans Linxo, le concurrent de Bankin, ou ce qu’a fait Crédit Mutuel Arkea en rachetant Leetchi et Pumpkin.
Option 2 : Se recentrer sur le marché B2B
Alors que les géants du web sont principalement des acteurs B2C, les grands groupes ont souvent le savoir-faire et la légitimité de proposer des offres équivalentes sur le marché B2B, tout en s’inspirant des nouveaux standards du numérique.
Cela nécessite bien sûr de monter les bonnes équipes et d’acquérir parfois de nouvelles compétences en interne. Mais le jeu en vaut la chandelle. AccorHotel pourrait ainsi songer à lancer une marketplace dédiée aux employeurs et aux salariés plutôt que de concurrencer Booking ou Airbnb sur le marché des particuliers ?
Option 3 : Développer un actif unique
Il s’agit de développer un actif (digital ou pas) qui soit inégalable et qui permette de surmonter l’absence de lien direct avec l’utilisateur : c’est le fameux « Intel Inside », ou le succès de Shimano comme leader dans les transmissions pour vélos. C’est aussi ce qui se joue entre Google et Amazon lorsque ce premier décide de retirer YouTube des enceintes Echo d’Amazon. Lorsque l’on est situés en amont de la chaîne de valeur, si l’on possède un actif de poids qui est fortement désiré par les utilisateurs finaux, cela permet de renverser le rapport de force avec les acteurs en aval, même si ceux-ci possèdent un lien monopolistique avec le client final.
Vous devenez ainsi un élément différenciant incontournable vis-vis des plateformes digitales car les utilisateurs vous veulent. C’est aussi la stratégie de Disney face à Netflix qui a initié un mouvement gigantesque de concentration du secteur en rachetant la branche divertissement de 21st Century Fox pour pouvoir peser dans le rapport de force avec Netflix et monter sa propre plateforme de distribution en ligne.
Option 4 : Développer des « on-top services »
Il s’agit de ne pas lutter contre le courant, mais au contraire de nager dans le même sens. Certaines sociétés ont ainsi largement tiré parti des plateformes mises en place par les géants du web, en s’appuyant sur celles-ci pour y proposer de nouveaux services. C’est le cas des agences de développement d’applications pour iOS ou Android, des agences qui font de la location courte durée sur AirBnB, ou des sociétés qui emploient des chauffeurs pour les faire travailler comme VTC sur Uber.
Mais bien sûr cela fait courir le risque de devenir trop dépendant des acteurs opérant la plateforme, qui peuvent décider du jour au lendemain de vous radier de leur plateforme.
Option 5 : Leverager ses actifs non digitaux
Cela consister à s’appuyer sur les actifs physiques de l’entreprise pour créer une véritable expérience mettant l’humain au centre. Ainsi une entreprise comme Voyageur du Monde arrive à proposer une alternative à Booking grâce au service humain et à l’expertise qu’ils proposent en matière d’intégration de toute l’expérience du voyage.
La SNCF qui n’a pas réussi à battre Blablacar sur son terrain en rachetant 123envoiture, a néanmoins réussi à proposer une alternative pertinente à Blablacar grâce à Ouibus en adressant les attentes d’une clientèle jeune grâce à son réseau de bus et à une expérience client attractive (sièges confortables, wifi à bord, prix compétitifs…).
Dans un autre registre, Saint Gobain a lancé Homly You pour trouver des artisans qualifiés près de chez soi, sur le modèle de HopWork, mettant ainsi en avant sa communauté de clients pros et en les aidant à leur tour à développer leur business, tout en proposant un service 100% digital à ses clients aux standards des pure players du web.
Option 6 : Préempter une verticale de marché
Il s’agit de se positionner fortement sur une verticale de marché sur laquelle les géants du web ne sont pas encore ou peu présents. Uber a pu se développer sur les transports par VTC car aucun des GAFA ne l’avait encore fait. De même pour Netflix (films et séries en streaming), Spotify (musique en streaming), LaFourchette (réservation en ligne de restaurants), Tinder (rencontres en ligne), Deliveroo (livraison de repas) ou ManoMano (vente en ligne de matériel de bricolage). Mais plus le temps passe, plus il est difficile d’identifier des niches pas encore préemptées par un géant du web. A moins qu’il y ait une bonne raison à cela… Et même lorsqu’on en a identifié une, on risque alors de se faire dépasser/copier rapidement par un GAFA, ou dans le meilleur des cas être racheté. C’est ce qui arrive à Snapchat face à Facebook et ce qui pourrait arriver à ManoMano face à Amazon.
Pour qu’une telle stratégie fonctionne, plusieurs conditions doivent être réunies : une occurrence de service importante, des bénéfices évidents à basculer dans le digital pour les utilisateurs, la mobilisation rapide d’une communauté de fournisseurs de services avec une barrière à l’entrée forte pour empêcher qu’un nouvel acteur ne vous concurrence trop vite.
En bref
Du choix de la bonne stratégie (ou du bon mix de stratégie), dépendra la survie de l’entreprise. Pour paraphraser Scott Gibson, il n’y a pas de stratégie digitale, mais une stratégie pour un monde digital. Et vous quelle sera votre stratégie pour survivre dans ce monde digital ?
